“Replanteamos las terapias farmacológicas con una unidad de gestión clínica del medicamento”

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P. ¿Qué es lo que más valoran del hospital los profesionales?

R. Es un hospital singular, históricamente ligado al desarrollo de la docencia pregrado de la Universidad Complutense, y eso genera una capacidad de identificación de los profesionales muy grande. A todos les gusta mucho pertenecer a la universidad. Su integración en la red de gestión de la Seguridad Social en 1987 hace que las plantillas se hayan formado antes con criterios de gestión universitarios, por tanto con mayor habitualidad en las relaciones interprofesionales y en el intercambio de conocimientos.

P. ¿Y los pacientes?

R. Las especialidades complejas y la alta capacidad y resolutividad de los profesionales, así como el trato humano.

P. ¿Cómo se debe mejorar el flujo con la atención primaria?

R. Trabajamos para aumentar la satisfacción de los médicos de primaria del área 7 con estrategias como una alianza con los directivos de primaria con objetivos comunes de continuidad asistencial, un acceso online a toda la información de los pacientes, procesos de consulta y seguimiento de alta resolución y la hospitalización a domicilio.

P. ¿Cuáles son los retos inmediatos?

R. Terminar la obra de mejora de la hospitalización en el primer trimestre de 2011, y responder como un hospital moderno y bien gestionado a la libre elección en Madrid y ser capaces de legitimarnos frente a la sociedad siendo elegido entre los mejores centros. Es una oportunidad de identificar lo que hacemos bien y lo susceptible de mejora.

josé garcía

Madrid

Partidario de la profesionalización de la gestión y detractor de la funcionarización de la función directiva, José Soto Bonel, licenciado en Ciencias Empresariales en Zaragoza en 1983, no ha hecho más que formarse en su vida profesional, y asesorar y dirigir instituciones sanitarias y hospitales pequeños, medianos y grandes —Hospital Virgen del Camino de Pamplona, Nuestra Señora de Aranzazu de San Sebastián, Hospital de Navarra, Osasunbidea, Insalud...— con estrategias de gestión óptimas para responder a las exigencias constantes de un mundo tan complejo como el sanitario. Desde 2001 es director gerente de uno de centros hospitalarios de referencia en Madrid, el Hospital Clínico San Carlos.

Pregunta. ¿La situación económica actual ha obligado a recortar el presupuesto del hospital?

R. No ha habido recortes, pero sí menos incremento presupuestario. En el mundo de los servicios sanitarios, con el envejecimiento de la población y la cronicidad de patologías al alza, se exige más esfuerzos y estrategias para conseguir mayor eficiencia con recursos que no aumentan en la misma proporción que la demanda.

P. ¿Cómo ataja el Hospital Clínico esta coyuntura?

R. Con mayores esfuerzos en microgestión. Tanto el equipo directivo como toda la organización estamos inmersos en una línea de reingeniería de procesos muy clara, partiendo desde cero. Además, se exige un mayor seguimiento y una evaluación cada 15 días y a veces cada semana de la cúpula directiva y de los servicios asistenciales. Los objetivos son mucho más rigurosos.

P. ¿Nos puede contar alguna experiencia concreta que hayan tenido que implementar?

R. Sí, por ejemplo, el replanteamiento de costes farmacológicos en pacientes con VIH. Hay dos elementos de coste: la combinación de fármacos y su precio. Este último está definido por el fabricante y por la autorización del ministerio, y estamos acordando con ellos reducirlo para mantener las compras en unidades físicas de fármacos. Sobre la combinación, nos replanteamos con las sociedades científicas y los médicos hacer comparativas con otros hospitales españoles y europeos para ver otras experiencias. Así hemos obtenido que a determinados pacientes se les está indicando una combinación de fármacos de menor coste avalada por otros hospitales y sociedades.

P. ¿Cómo se está siendo más eficiente en la racionalización de estructuras?

R. Se hace de todo. Ahora nos hemos empeñado en duplicar la hospitalización a domicilio, ya que los pacientes corren menos riesgo de infecciones por largas hospitalizaciones, y el coste de esa atención es inferior. Dotamos de recursos esa línea con recursos pensados para la hospitalización aquí. También hemos iniciado un proceso de hospitalización a domicilio de posquirúrgicos, algo que no habíamos planteado nunca, eso sí, sin incidir en un mayor riesgo.

P. ¿Se han visto afectados los recursos humanos?

R. El gasto en personal tiene un componente fijo y otro variable. Hemos optado por mayor efectividad y rapidez en los resultados para atacar el variable. Sin necesidad de reducir plantillas, sí hemos reducido los programas especiales como la prolongación de jornadas, peonadas, etc. Y nos estamos replanteando de forma individual cada vacante por jubilación. Con el coste de un jefe de servicio que se jubila y habiendo dos en un servicio, podemos contratar a un médico de una especialidad que necesitemos y nos sobra. Pero estas políticas no son de ahora. Si no implementáramos líneas de análisis de plantillas, el gasto crecería hasta el infinito. Sin disminuir efectivos, reducimos el gasto.

P. Y en política farmacéutica, ¿cómo ganáis en eficiencia?

R. Actuando en la logística y las terapias farmacológicas. En logística, es más fácil obtener resultados sin depender de los médicos. Hemos disminuido las cantidades almacenadas, lo que exige mayor control diario de las farmacias para evitar rupturas de stocks; localizamos en pocas farmacias los fármacos; hemos habilitado armarios de dispensación informática de fármacos por identificación en algunas áreas como urgencias o intensivos; hemos pasado de un 40 a un 60 por ciento de unidosis; y renegociamos precios de compra. Respecto a las terapias farmacológicas, las estamos replanteando con los médicos. Vamos a una línea novedosa que es la unidad de gestión clínica del medicamento. Los servicios de farmacia y farmacia clínica se han marcado objetivos conjuntos. Los farmacólogos se implican en revisar todas las nuevas terapias y hemos puesto a punto un programa informático que lo facilita.

P. ¿Estáis recortando en investigación?

R. Restringir los presupuestos para investigación tiene el riesgo en el medio plazo de perder el tren de la asistencia. Sin embargo, la realidad es que no están aumentando ni el año pasado ni éste en la misma cantidad que lo hacía antes, o incluso hay leves disminuciones, también en la financiación privada. En el Clínico, con una fundación y un instituto de investigación sanitaria pendiente de acreditar, sí nos preocupa poder continuar con una labor que nos dará resultados prácticos en forma de tratamientos eficientes y efectivos. ¿Y qué hacemos? Microgestión en la investigación. El replanteamiento de nuestras estructuras de gestión de la investigación tiene que seguir el mismo rigor que el de las estructuras de gestión asistenciales. Entonces, estamos con análisis de las plantillas de la fundación y reasignación de funciones gestoras. Aquí sí estamos reduciendo plantillas porque hay margen.

P. ¿Plantea alguna alternativa para financiar la investigación hospitalaria?

R. Una forma de financiar la investigación aplicada en los hospitales vendrá dada por la comercialización conjunta o separada con los promotores actuales de tratamientos o prototipos en forma de patentes, y que eso sea capaz de dar beneficios y que a su vez aumente la oportunidad de refinanciar la investigación. La forma actual con fondos públicos o privados no se mantiene si no se dan resultados asistenciales, pero éstos ya se están dando.